GÖRÜŞ / OPINION
İşi sırtlayan iki motor:
İnovasyon ve uygulama
Innovating and execution
Two engines, two ways of doing business
BEN M. BENSAOU
Teknoloji Yönetimi ve Kıyaslamalı Yönetim Profesörü, INSEAD
Professor of Technology Management and Professor of Asian Business and Comparative Management, INSEAD
“İnovasyon konusunda acemice davranan bir kurumda bunun acısı aheste aheste çıkacaktır. Gün gelir, bir bakarsınız ki piyasalarda bir şeyler değişmiş, müşterilerin ihtiyaçları farklılaşmış, her yerden karşınıza rakipler çıkmakta… O gün, iş yapma biçiminiz artık mazi olmuştur. İnovasyon yapmayışınızın faturasını o gün ödemek zorunda kalırsınız.”
“It takes time for the failure to innovate to take its toll on the organization; it happens only as changing markets, evolving customer needs, and emerging competitive threats gradually make the old ways of doing things obsolete.”
BEN M. BENSAOU
Teknoloji Yönetimi ve Kıyaslamalı Yönetim Profesörü, INSEAD
Professor of Technology Management and Professor of Asian Business and Comparative Management, INSEAD
Yıl 1958. Amerikan medyasının taktığı lakapla “Kızıllar”, resmi adıyla Sovyet Sosyalist Cumhuriyetler Birliği’nin uzaya Sputnik uydusunu fırlatmasının üzerinden bir yıl geçmiş. Amerikalılar derin bir panikte. Uzaydan başlarına nükleer füze yağmasından korkuyorlar. Tüm ülkede, muazzam bir Ar-Ge faaliyeti başlamış.
İşte bu ortamda ABD’nin Delaware eyaletinin Newark şehrinde bir şirket kuruldu. Sıra dışı bir mühendis olan Bill Gore ve eşi Genevieve tarafından kurulan şirket, malzeme üretimi yapacaktı. Kimya mühendisi olan Bill Gore, o yıllarda pek az kişinin hakkında bilgi sahibi olduğu politetrafloroetilen (PTFE) adlı bir malzemeyle yakından ilgileniyordu. Birkaç yıl sonra bu malzeme, tencere ve tavaların iç yüzeylerinin kaplanmasında kullanılmaya başlandı. Artık bir de ticari adı vardı: Teflon. Bu sırada Bill ve oğlu Bob, laboratuvarda bir keşif yaptı. PTFE denen bu malzemeyi esneterek, mikro-gözenekli bir yapıya dönüştürebileceklerini gördüler. Üstelik bu yeni malzemenin yüzde 70’i havadan oluşuyordu.
Gore ailesi, PTFE’yi GORE-TEX adıyla ticari bir ürün olarak piyasaya sürdü. GORE-TEX, su geçirmeyen ama nefes alabilen bir kumaş membranı, bir başka deyişle bir tür zardı. Nefes alabilen kumaşlar üretilmesini sağladığı için her hava koşuluna uygun kıyafetler üretilmesini mümkün kılan bir teknolojiydi. Bugün bile açık hava faaliyetleri sırasında giyilen kıyafetlerin vazgeçilmez hammaddesi olmayı sürdürüyor.
Hepsi bu kadar da değil. GORE-TEX’in kullanılabileceği birçok farklı alan keşfedildi. Tıpta deri altı yaması, dikiş ipliği gibi çeşitli alanlarda da kullanılıyor, Orta Çağ'dan kalma, altın ve gümüş varaklarla süslenmiş, narin el yazmalarının korunmasında laminat olarak da yararlanılıyor.
PTFE’yi keşfetmelerinin üzerinden geçen yıllar içerisinde Gore ailesi boş durmadı ve her türlü malzemeyi kullanmanın birbirinden yaratıcı yollarını keşfetti. Modern kimyasal yöntemleri kullanıyor, GORE-TEX dışında başka malzemeler de üretiyorlar.
İnovasyon temelli bu başarının arkasında, şirketin kurucusu Bill ve Genevieve Gore’un temelini attığı ilke ve uygulamalar yatıyor. Aynı ilke ve uygulamalar, şirketi bugün de şekillendirmeye devam ediyor.
Bill Gore’un icadı olan uygulamalardan biri de “Kurcalama Zamanı” idi. Şirketin tüm ortaklarından (Çalışanlarını “ortak” olarak adlandırıyordu), mesai sürelerinin yüzde 10’unu, hoşlarına giden projelere ayırmalarını istiyordu. Çalışanlar, sevdikleri projelerde amatörce çalışarak, Bill Gore’un tabiriyle başka işlerle meşgul olarak, takılarak, zaman içinde, Gore’un tercih ettiği ifadeyle “girişim”in kaydettiği en büyük başarılardan bazılarına imza attılar.
Örneğin, 1990’ların başlarında, tıbbi araştırmalar bölümünde çalışan Dave Myers adlı mühendis bir şey keşfetti. Dağ bisikletinin PTFE ile kaplanmış tellerinin, yağa ve kuma çok daha dayanıklı olduğunu gözlemledi. Merak bu ya, gitar tellerinin PTFE ile kaplanması durumunda nasıl bir sonuç alınacağını araştırmaya girişti. Üzerinde biriken deri kalıntıları ve yağla zamanla deforme olan teller, aynı yöntemle bu deformasyona karşı korunabilir ve böylece çıkardıkları sesin kalitesi artırılabilirdi.
Myers, kafa dengi mesai arkadaşlarıyla üç yıl süren denemeler yaptı ve sonunda gitar tellerinin, PTFE ile kaplanması durumunda, tınılarını standart tellerden üç kat uzun süre koruyabildiğini keşfettiler. Günümüzde, Gore’un çatısı altında faaliyet gösteren Elixir, bugün en çok satan gitar teli markasıdır.
Myers'ın kişisel olarak ilgisini çeken bir proje üzerinde çalışması, Bill Gore için yepyeni bir iş fırsatı yaratmıştı. Bu öykü, kurumunuzun inovasyon becerilerini geliştirmenizin ilk şartını da gösteriyor: Aynı anda iki farklı tipte motor kullanmak gerektiğini. Bunlar, uygulama ve inovasyon motorudur.
“Uygulama motoru, işinizi maharetle ve kusursuz bir şekilde yapmanızla ilgilenir. En yüksek verimliliğin peşinden koşar. İnovasyon motorunun gayesi ise yeni fikirlerin peşinde koşmaktır.”
Uygulama motoru, işinizi maharetle ve kusursuz bir şekilde yapmanızla ilgilenir. En yüksek verimliliğin peşinden koşar. Ürünlerin nasıl üretildiğini, hizmetlerin nasıl sunulduğunu, kayıtların nasıl tutulduğunu, satışların nasıl gerçekleştirildiğini, gündelik faaliyetlerin nasıl icra edildiğini hep bu motor takip eder.
İnovasyon motoru ise hiçbir şey yapmamış gibi görünebilir. İnovasyon motorunun gayesi, yeni fikirlerin peşinde koşmaktır. Yeni ürünler, yeni hizmetler tasarlar; yeni çalışma yöntem veya süreçleri geliştirir. Yeni teknolojilerle denemeler yapar. Yeni pazarlar hakkında bilgi toplar. Daha önce üzerinde durmadığınız, aklınıza bile gelmemiş müşteri ihtiyaçlarını bulup ortaya çıkarmaya çalışır.
Çoğu kurumsal yapıda her iki motorun da gerekli olduğu kabul edilmiştir aslında. Ne var ki iki motoru aynı anda değil, farklı zamanlarda çalıştırmak gibi bir hataya düşen kurumların oranı hayli yüksektir. Bunların arasında öyleleri vardır ki her türlü inovasyonu Ar-Ge ekibindeki bilim insanları veya mühendislerin yapabileceğini düşünür. Oysa gerçek şu ki, kurumun tüm çalışanları, her iki motorda da mesai harcamalı, zaman ve enerjilerinin bir kısmını iş yapmaya bir kısmını da inovasyona adamalıdır. Tabii bunu yaparken, hangi motorun unsuru olduklarına bakarak ona uygun bir düşünsel yaklaşımı benimsemeleri gerekir.
Çok yönlü kurumsal yapıları inşa etmenin alternatif yöntemlerinden biri de budur. Kurum çalışanları, her iki motorda da mesai harcamalıdır. Çok yönlü kurumsal yapıların en belirgin özelliği, mevcut işleyişi mükemmel düzeye çıkarmak için uğraş verirken, bir yandan da geleceğe odaklanabilmesidir. Geleneksel olarak bu birbirine zıt görevleri iki ayrı ekip üstlenir. Benim bu konuyla ilgili önerim, “çok yönlülük” felsefesinin öncelikle her çalışana benimsetilmesi, oradan da tüm kurumsal birimlere yaygınlaştırılmasıdır.
Kurumsal yapılarda uygulama motoru, işin fiili olarak yapılması noktasında hep kuşkucu bir yaklaşım sergiler. Hep talep eder. Aşırı titizdir. Temel hedefi, verimliliği en yüksek düzeye çıkarmaktır. Hangi görevlerin uygulama motoru tarafından gerçekleştirileceğini ve bu görevlerin tam olarak nasıl ele alınacağını tanımlarken, kurumsal başarıyı tanımlayan tüm finansal kriterlere başvurabilirsiniz. Yapılan yatırımdan elde edilen gelir (ROI), öz kaynak kârlılığı (ROE), faiz ve vergi öncesi kazanç (EBIT), Berry Oranı gibi birçok kriter bu amaçla kullanılabilir.
Uygulama motorunun yaptığı her şey ya müşteriler ya da kurum için olumlu bir katkı olarak görülmelidir. Uygulama motorunun testini geçemeyen her şey acımasızca iyileştirilmeli ve düzene konulmalıdır. Bunlar yapılamıyorsa da tamamen ortadan kaldırılmalıdır.
İnovasyon motorunu yönetmekse bambaşka bir konudur. İnovasyon motoru açık fikirlidir, hayal gücü geniştir. Esnektir. Yeni fikirleri kabul etmeye yatkındır. İnovasyon motoru tarafından -en azından geçici olarak- yüzdürülen fikir ve olasılıklar hiç sorgulanmadan benimsenir. Uygulanabilir olup olmadıklarına, hayata nasıl geçirileceğine, bunlardan nasıl gelir elde edileceğine kimse dönüp bakmaz. Fikirler, kurumun unsurlarından yeterince güçlü bir reaksiyon alırsa, uygulama motoru bu fikirleri hayata geçirmeden önce kurumun elinde, mantıksal ilkeleri ve maliyet-fayda analizlerini baz alarak bir değerlendirme yapmak ve teste tabi tutmak için bol bol zaman olacaktır.
“Çoğu kurumda inovasyon motoruna maalesef üvey evlat muamelesi yapılır. Hak ettiği ilgiyi çok zaman göremez.”
Bir kurumun uzun vadeli başarısında temel olan hangisidir? Uygulama motoru mu yoksa inovasyon motoru mu? Esasen her ikisi de temel öneme sahiptir. Gelgelelim, çoğu kurumda inovasyon motoruna maalesef üvey evlat muamelesi yapılır. Hak ettiği ilgiyi çok zaman göremez.
Bu da aslında anlaşılabilir bir durumdur. Zaten gündelik işleyişi sırtlayan da uygulama motorudur. Dümende o vardır. Ancak, olur da uygulama motoru stop eder veya su kaynatırsa, işte o durumda müşteriler gemiyi terk etmeye başlar. Ciro düşer. Kâr yok olur ve sonunda kurumun adı, “aramızdan ayrılan işletmeler” adlı kalın defterin son sayfasına işlenir.
İnovasyon motorunun yarattığı değer öyle kolay kolay göze çarpmaz. Tohumdan meyveye geçen süre daha uzundur. Kurum, kısa vadede inovasyon yapmadan da yoluna devam eder. Hep yapageldiği şeyleri aynen sürdürmesi yeterlidir zaten. Gelgelelim, inovasyon konusunda acemice davranan bir kurumda bunun acısı aheste aheste çıkacaktır. Gün gelir, bir bakarsınız ki piyasalarda bir şeyler değişmiş, müşterilerin ihtiyaçları farklılaşmış, her yerden karşınıza rakipler çıkmakta... O gün, iş yapma biçiminiz artık mazi olmuştur. İnovasyon yapmayışınızın faturasını o gün ödemek zorunda kalırsınız. Kurumun aldığı hasar o kadar büyüktür ki sonunda yöneticilerin kafasına, inovasyon motoruna daha fazla önem vermeleri gerektiği dank eder. Ancak artık iş işten geçmiştir.
Vizyoner liderler ne yapar? Böyle bir felaketin yaşanmasına asla izin vermezler. İnovasyon becerilerini geliştirmek isteyen bir kurumun ilk yapması gereken, bakışlarını inovasyon motoruna çevirmek olmalıdır. İnovasyon motoru, kurum genelinde, insanların yaratıcılığından ne kadar yararlanabiliyor? Bu sorunun yanıtını aramalıdır. Kurum içerisinde, en büyüğünden en küçüğüne her birimdeki ve ön saflarda çalışanlar, orta düzey yöneticiler ve üst düzey liderler olarak özetleyebileceğimiz operasyonel kademelerdeki insanların yaratıcılık becerilerinden en yüksek randımanla yararlanmanın yolları araştırılmalıdır. Kurumun kanatlanıp yüksek uçuşa geçmesinin anahtarı, yaratıcılığın kitlesel bir eyleme dönüştürülmesiyle mümkün olacaktır.
Ben M. Bensaou tarafından yazılan Built to Innovate: Essential Practices to Wire Innovation into Your Company’s DNA kitabından alıntıdır (McGraw Hill, syf. 23-27, Eylül 2021).
The materials company W. L. Gore, based in the U.S. state of Delaware, was founded in 1958 by maverick engineer Wilbert Gore and his wife, Genevieve. Bill Gore was fascinated by the innovative potential of a then little-known substance known as polytetrafluoroethylene (PTFE). A few years later, PTFE would become famous as a coating for cookware under the brand name of Teflon. But in the meantime, Bill Gore and his son Bob had discovered that PTFE could be “stretched” in the lab to form a microporous structure that is 70 percent air.
The Gores commercialized PTFE as Gore-Tex, a waterproof yet breathable fabric membrane ideal for creating all-weather garments. To this day, it’s considered the gold standard for outdoor wear. And dozens of other uses have been found for Gore-Tex, from making meshes, sutures, and other medical appliances to serving as a laminate to help preserve fragile illuminated manuscripts from the Middle Ages.
In the decades since then, the Gore company has grown by discovering creative new uses for materials—not just Gore-Tex, but a continually expanding range of other materials created using modern chemical methods. This track record of successful innovation has its roots in principles and practices that go back to founders Bill and Vieve Gore and that continue to shape the organization today.
One of the practices pioneered under Bill Gore’s leadership was that of encouraging all of the company’s associates (as they are always called) to spend 10 percent of their time “dabbling” in projects that appealed to them. Over time, Gore’s Dabble Time system produced some of the biggest business successes enjoyed by the enterprise (again, the term that Gore prefers).
Some of the most famous innovative breakthroughs in Gore’s illustrious history had their origin in Dabble Time projects launched by individual associates. For example, back in the early 1990s, engineer Dave Myers, an associate in Gore’s medical division and an avid biker, noticed that a PTFE coating made the cables on his mountain bike especially resistant to oil and grit. Curiosity piqued, he wondered whether the same concept might protect and enhance the sound of guitar strings. That led to three years of tests and experimentation by Myers and a few like-minded colleagues whose support and help he solicited. Ultimately, the team developed guitar strings that hold their tone three times longer than the then-current standard. Today, Gore’s ELIXIR brand guitar strings are the industry’s bestsellers.
The story of how Myers’s Dabble Time investigations led to a whole new business opportunity for W. L. Gore illustrates the first requirement for enhancing your organization’s innovation capabilities. Every organization needs to operate two different engines simultaneously: an execution engine and an innovating engine.
“The execution engine is about doing your current work as skillfully, efficiently, and flawlessly as possible. The innovating engine, on the other hand, is about looking for new ideas.”
The execution engine is about doing your current work as skillfully, efficiently, and flawlessly as possible. The execution engine drives how products get made, services get delivered, records get maintained, sales get transacted, and other daily activities get completed. The innovating engine, on the other hand, may seem to get nothing done. It’s about looking for new ideas—imagining new products or services, designing new work methods or processes, experimenting with new technologies, learning about new markets, or investigating customer (and noncustomer) needs and desires that you’ve never previously tried to address.
Many organizations understand the need for both an execution engine and an innovating engine. But many make the mistake of thinking that the two engines ought to be separately staffed, organized, and managed. Some assume that a traditional team of scientists or engineers staffing a research and development (R&D) department can be expected to churn out all the innovations that the organization needs. The fact is that all of your company’s employees should find themselves working in both engines, dedicating some of their time and energy to execution and some of both to innovating. But they’ll need to adopt dramatically differing mindsets depending on which engine they are part of at a given moment.
Note that this is an alternative approach to building what is often called an “ambidextrous organization,” capable of looking to the future while simultaneously perfecting the way it operates in the present day. The traditional concept of the ambidextrous organization assumes that different teams focus on these two contrasting tasks. However, I recommend that “ambidexterity” should be embedded in every organizational department and level, beginning with each individual employee.
The mindset of the execution engine is skeptical, logical, demanding, and rigorous. In organizing and managing the execution engine, efficiency is the paramount goal. Thus, in defining what tasks will be performed by the execution engine and exactly how those tasks will be handled, all the many financial metrics used to define business success—return on investment (ROI), return on equity (ROE), earnings before interest and taxes (EBIT), the Berry ratio, and more—may be brought into play. Everything the execution engine does must be justified as a contribution to value, either for the customers or for the organization; anything that fails to pass this test must be ruthlessly improved, streamlined, or eliminated.
Managing the innovating engine is quite a different matter. The mindset of the innovating engine is open-minded, imaginative, accepting, and flexible. Ideas and possibilities that are floated by the innovating engine are—at least temporarily— embraced without concern about whether they are practical, how to make them happen, how they will be used to generate revenues, and what sort of profit margins they might yield. If the ideas excite a strong enough response from members of the organization, there will be plenty of time later to evaluate and test them according to logical principles and cost-benefit analyses before they are implemented by the execution engine.
“In many organizations, the innovating engine doesn’t get the attention it deserves.”
Both the execution engine and the innovating engine are essential to the long-term success of the organization. But in many organizations, the innovating engine doesn’t get the attention it deserves. That’s understandable. After all, the execution engine is what keeps the organization running on a day-to-day basis. If it shuts down or stops working efficiently, the customers disappear, the revenues and profits dry up, and the business quickly dies.
By contrast, the value created by the innovating engine isn’t as obvious, and it takes longer to come to fruition. In the short run, an organization can get by without innovating, just by doing the same things it has always done. It takes time for the failure to innovate to take its toll on the organization; it happens only as changing markets, evolving customer needs, and emerging competitive threats gradually make the old ways of doing things obsolete. When the damage becomes too significant to ignore, company leaders finally realize—too late—that they should have been paying attention to the innovating engine all along.
The smartest business leaders don’t let that happen. Thus, any company that wants to improve its capabilities for innovating can start by looking at how well its innovating engine is engaging the creative efforts of people throughout the organization, in every division and department and at all three operational levels: among frontline employees, midlevel managers, and senior leaders.
Excerpt from Built to Innovate: Essential Practices to Wire Innovation into Your Company’s DNA by Ben M. Bensaou, pp. 23-27 (McGraw Hill, September 2021).
Ben M. Bensaou hakkında
Ben M. Bensaou, Fransa’nın Fontainebleau şehrinde bulunan INSEAD’da Teknoloji Yönetimi Profesörü ve Asya Ülkelerinde İşletme, Ticaret ve Kıyaslamalı Yönetim Profesörü’dür. 1998-1999 arasında Harvard İşletme Okulu’nda Konuk Doçent, 2007-2008 arasında Wharton Yöneticilik Okulu’nda Kıdemli Öğretim Görevlisi ve 2013-2015 arasında California Üniversitesi, Berkeley bünyesindeki Haas İşletme Okulu’nda Konuk Akademisyen olarak bulundu.
Bensaou, işletme doktorasını ABD Cambridge’te bulunan MIT Sloan İşletme Okulu’nda, işletme bilimi yüksek lisansını Japonya Tokyo’da bulunan Hitotsubashi Üniversitesi’nde tamamladı. İnşaat mühendisliği ve ardından makine mühendisliği alanındaki üniversite eğitimlerini ise sırasıyla Fransa’da Grandes Ecoles klasmanında olan Ecole Nationale des TPE (Lyon) ve Institut National Polytechnique de Grenoble’da tamamladı.
Araştırma ve öğretim faaliyetlerinin odaklandığı konular: (1) Yenilik Yapan bir Organizasyon ve Kültür İnşa Etmek için yenilik yapma kapasitesi ve yetkinliklerini geliştirme yolları, (2) Mavi Okyanus Stratejisi ve Değer İnovasyonu uygulaması ve tüm organizasyon çapında süreçlerin devreye sokulması, (3) şirketler içinde sosyal sermayeyi geliştirme yolları, (4) yeni organizasyon yapıları, özellikle ağ tabanlı kuruluşlar, stratejik ortaklıklar, ortak girişimler ve katma değerli ortaklıklar ve (5) dijital teknolojilerin inovasyon üzerinde etkileridir.
Profesör Bensaou bu konulara uluslararası kıyaslamalı bir bakış açısından yaklaşır ve özellikle Japon organizasyonlara odaklanır. Profesör Bensaou’nun ABD ve Japonya’da otomotiv endüstrisindeki alıcı-tedarikçi ilişkileri üzerine yaptığı araştırma bilişim sistemleri alanında En İyi Doktora Tezi Ödülü’ne, ardından işletme politikası ve strateji alanında üstün tez araştırması sıfatıyla Free Press Ödülü’ne layık görülmüştür. İnovasyon üzerine vaka çalışmaları ile 2006, 2008 ve 2009 yıllarında ECCH En İyi Vaka Çalışması Ödülü’nü kazanmıştır.
Built to Innovate başlıklı yeni kitabı 2021 Eylül ayında yayımlanmaya hazırlanmaktadır. Kitap, her işletmenin DNA’sına esasen gerekli dokuz yenilikçi davranış kalıbının işlenmesine yönelik kanıtlanmış bir sistemi ana hatlarıyla ele almaktadır.
1993 yılından beri Asya, Avrupa ve ABD’den kuruluşlara danışmanlık yapmaktadır. Ayrıca Kıyaslamalı Strateji, İnovasyon, Mavi Okyanus Stratejisi ve Değer İnovasyonu, Bilişim Teknolojisi ve Kıyaslamalı Yönetim alanlarında (İngilizce ve Fransızca) ders vermektedir.
About Ben M. Bensaou
Ben M. Bensaou is Professor of Technology Management and Professor of Asian Business and Comparative Management at INSEAD, Fontainebleau, France. He served as Dean of Executive Education in 2018–2020. He was a Visiting Associate Professor at the Harvard Business School for 1998-1999, a Senior Fellow at the Wharton School of Management for 2007-2008 and a Visiting Scholar at the Haas School of Business at UC Berkeley for 2013-2015.
His new book, Built to Innovate, is scheduled for publication in September 2021 with McGraw Hill. Built to Innovate outlines a proven system for wiring nine essential innovative behaviors into the DNA of any enterprise, using examples from many of the world’s most innovative businesses to show how employees at every level from the frontlines through midlevel managers to senior leaders can contribute to making innovation a daily habit.
He holds a PhD in Management from MIT Sloan School of Management, Cambridge, USA, an MA in Management Science from Hitotsubashi University, Tokyo, Japan, a Diplôme d’Ingénieur (MS) in Civil Engineering and a DEA in Mechanical Engineering from respectively the Ecole Nationale des TPE, Lyon and the Institut National Polytechnique de Grenoble, two Grandes Ecoles in France.
His research and teaching activities focus on: (1) how to create innovating capabilities and competencies as a way to Build an Innovating Organization and Culture, (2) Blue Ocean Strategy and Value Innovation implementation and roll out processes across the whole organization, (3) how to build social capital within firms, (4) new forms of organizations, in particular networked corporations, strategic alliances, joint ventures and value-adding partnerships, and (5) the impact of digital technologies on innovation. Professor Bensaou addresses these issues from an international comparative perspective, with a special focus on Japanese organizations. Professor Bensaou's research on buyer-supplier relations in the U.S. and Japanese auto industries won him the Best Doctoral Dissertation Award in the field of information systems and a finalist award for the Free Press Award for outstanding dissertation research in the field of business policy and strategy. His cases on Innovation won the 2006, 2008 and 2009 ECCH Best Case Awards.
He has been consulting for Asian, European and US corporations since 1993. He also teaches courses on Competitive Strategy, Innovation, Blue Ocean Strategy and Value Innovation, Information Technology and Comparative Management (in English and French).