İNSAN KAYNAKLARI / HUMAN RESOURCES


İşin ve insan kaynağının geleceği

Future of work and human resources

İnsan kaynakları yaklaşımını, “Mükemmel çalışan deneyimini; vizyon ve değerlerin ışığında iş stratejilerini, çevik organizasyonları, bireylerin ve takımların yetkinlik gelişimini destekleyen insan kaynakları uygulamaları ile yaşatma” temeline dayandıran Eczacıbaşı Topluluğu, global bir organizasyon olarak dünyada bu alandaki en güncel yaklaşımları ve değişen trendleri yakından takip ediyor. Otomasyon, teknolojik gelişmeler ve yapay zekâ uygulamaları birçok alanda kurumların iş modelleri ve ihtiyaçlarını farklılaştırsa da, Topluluk için, yeni dünya yetkinliklerine sahip, bilgi üretebilen, yaratıcı ve başarma tutkusu olan güçlü bir insan kaynağına sahip olmak global ölçekte başarılı olabilmenin ön koşullarından biri olmayı sürdürüyor.

Eczacıbaşı Topluluğu’nun, yeni çalışma modelleri ve yetenek yönetiminde pandemi sonrası daha da hız kazanan global dönüşüme nasıl cevap verdiğini ve bu alanda bizleri nelerin beklediğini, İnsan Kaynakları Grup Başkanı Eylem Özgür’den, pandemiyle hızlanan dönüşümde çalışanları ve kurumları neler beklediğini ise McKinsey & Company Doğu Avrupa, Orta Doğu, Afrika ve Türkiye Bölge Başkanı Özgür Tanrıkulu ve McKinsey & Company Yardımcı Ortağı Ezgi Demirdağ’dan dinliyoruz.

With its human resource management approach based on “sustaining a perfect employee experience through human resources applications that support business strategies, agile organizations, and competency development of individuals and teams, as guided by the corporate vision and values”, the Eczacıbaşı Group, as a global organization, stays abreast of the world’s most current approaches and changing trends in this field. Even though automation, technological advances and artificial intelligence applications have diversified the work models and needs of corporations in a wide selection of fields, the Group continues to regard investment in human resources as a prerequisite for global success and supports the cultivation of essential 21st century competencies such as creativity, the ability to produce knowledge, and an ambitious drive to succeed.

We talked to the Chief Human Resources Officer Eylem Özgür about the Eczacıbaşı Group’s response to the global transformation of work models and talent management, which has gained further momentum in the post-pandemic era, and her forecast of future developments in this area, while McKinsey & Company Managing Partner in the Eastern Europe, Middle East, Africa and Turkey region Özgür Tanrıkulu and Associate Partner Ezgi Demirdağ shared with us their views on what employers and corporations are likely to encounter during this pandemic-induced transformational phase.

“Önümüzdeki dönemin öne çıkan iki özelliği mekân bağımsızlık ve dijital yaşam olacak.”

EYLEM ÖZGÜR

Eczacıbaşı Topluluğu İnsan Kaynakları Grup Başkanı

Günümüzde teknoloji ve inovasyonla gelen mega trendlerin yanında insan kaynakları uygulamaları da dünyanın geleceğini belirleyecek en temel unsurlardan biri olarak tarif ediliyor. Sizce insan kaynağı, dünyamızın ve kurumların geleceği açısından neden önemli?

Teknolojinin gelişmesi ve dijitalleşme, hayatımızın her alanını etkilediği gibi çalışma hayatını da etkiliyor, dönüştürüyor. Giderek dijitalleşen dünyada işin geleceğinde farklı çalışma modellerinin yaygınlaşması, fiziksel ve sanal ortamların harmanlandığı işyerlerinin ön plana çıkması gibi konular insan kaynakları ekiplerinin bu alanlarda yapacağı çalışmalara bağlı olarak şekilleneceği için, insan kaynakları birimleri, geçmişte olduğu gibi gelecekte de stratejik sorumluluklar üstlenmeye devam edecek. Her ne kadar bir yandan yapay zekâdan, otomasyon ile kaybolabilecek mesleklerden bahsetsek de, teknolojinin insan zekâsı ve yaratıcılığının yerini henüz alamayacağı birçok alan var. Veriden bilgi üretebilen, bilgiyi, gözlemi ve sezgileri bir arada kullanarak perspektif sunan, başarma tutkusu olan yaratıcı yetenekler değerli olmaya devam edecek. Dolayısıyla, belirsizliği, değişimi yönetebilecek yeteneğe ulaşabilmek, yeteneği kazanabilmek, içeride tutundurabilmek kurumların birincil önceliklerinden olmaya devam edecek.

Eczacıbaşı Topluluğu’nun yeni dönem insan kaynakları yaklaşımının öne çıkan unsurları neler?

Eczacıbaşı Topluluğu’nun insan kaynakları yaklaşımı, tüm iş yapış şekillerinde olduğu gibi “insana saygı”ya dayanıyor; bu ilk gün böyleydi, bundan sonra da böyle olmaya devam edecek. Yeni dünya düzeninin global iş gereklilikleri; esnek, hızlı aksiyon alabilen, dijital teknolojileri iyi kullanabilen organizasyonel yapılar kurabilmek. Bunu yaparken de, mekân bağımsız çalışanının yanında olmak, her seviyede şeffaf, güncel ve etkileşimli iletişimi, karşılıklı güveni ayakta tutmak önemli. Topluluk olarak insan kaynakları yaklaşımımızda da bu doğrultuda düşünüyor, hareket ediyoruz. Daha şeffaf, odağına iş birliğini alan, ilham veren liderliğe yer açan, güçlü sorumluluk duygusu ve karşılıklı güveni ortaya çıkaran, kendini ve başkalarını motive edebilme, etkili iletişim ve tavizsiz iş disiplinini sağlayabilen, destekleyici bir performans sistemini mümkün ve sürdürülebilir kılan çalışma modellerine yönelik uygulamaları hayata geçiriyoruz.

Önümüzdeki dönemin öne çıkan iki özelliği “mekân bağımsızlığı” ve “dijital yaşam”; pek çok konuda sınırların ve kısıtların ortadan kalktığını göreceğiz. Her iş uzaktan yapılabilir diyemesek de, giderek dijitalleşen dünyada işin geleceğinde farklı çalışma modellerinin yaygınlaşması, fiziksel ve sanal ortamların harmanlandığı işyerlerinin ön plana çıkması kaçınılmaz görünüyor. Bu noktada, mekân bağımsız çalışma modelinde en kolay uyumu, bu kültüre sahip ve bu felsefeyi benimsemiş şirketler gerçekleştirebilecek.

Eczacıbaşı Topluluğu olarak, merkez ofislerimiz için haftanın bir günü uzaktan çalışma uygulamamızı 2016’da başlatmıştık. Yeni dönemin gereklilikleri kapsamında “Adresimiz Farklı, Konumumuz Aynı” çalışmamız ile 1 Ocak 2021 itibarıyla Türkiye’deki saha satış kadrolarımızı uzaktan çalışma düzenine geçirdik. Bölgelerimizde bulunan ortak ofisleri de çalışanlarımızın ihtiyaçları çerçevesinde kullanımlarına açtık. 2021 yılı içinde teknik nedenlerle tamamen tesisten yapılması zorunlu işler dışındaki tüm işlerimizi mekândan bağımsız ya da hibrit çalışma modellerinde yürütülür hale getirmeyi hedefliyoruz. Bu yaklaşım sayesinde Türkiye’nin, hatta dünyanın her yerinden yetenekler için Eczacıbaşı’nda kariyer fırsatları, çalışanlarımız için de global organizasyonlarımızda mekân bağımsız rollere aday olma imkânı yaratmış olacağız.

Tüm bunlarla birlikte, mevcut insan kaynakları uygulamalarımızı yeni dünyanın gereksinimlerine uyumlu, heyecan veren yüksek hedeflerimize ulaşmamızı sağlayacak şekilde güncelliyoruz. Performans sistemimizi, yetkinlik setlerimizi, eğitim ve gelişim programlarımızı bu kapsamda yeni teknolojik altyapılar ve güncel içerikler ile sürekli güncel tutarak, Topluluk içerisindeki yetenekleri geliştirmeyi hedefliyoruz. Eczacıbaşılıların birey olarak kendini geliştirmeye açık ve kendini dönüştürme potansiyelinde olduğuna inanıyoruz.

Dünyada tercih edilen bir işveren markası olmak size hangi sorumlulukları yüklüyor? Topluluk olarak bu konudaki yaklaşımınız nedir?

Topluluğumuzun bugün 11.400’ün üzerindeki çalışanının yüzde 16’sı, yurt dışında bulunan 15 üretim tesisi ve 14 satış ofisimizde görev alıyor. Hızlı büyüyen global bir organizasyon olarak, işveren markamızın vaadini global ölçekte de yerine getirmek için çalışıyor, mottomuz olan Eczacıbaşı’nda Yaşa’yı farklı coğrafyalardaki tüm Eczacıbaşılılar için anlamlı kılmaya uğraşıyoruz. Mevcut insan kaynakları süreçlerimizin yurt dışı ofislerimize uyarlanması, bu seneki en öncelikli hedeflerimizden. Topluluğumuzun sahip olduğu global fırsatları her platformda konuşmak bizim için çok değerli. Bu nedenle de dışarıdaki işveren markası iletişimimizi global fırsatlarımızı etkili bir şekilde anlatmak için kullanıyor, yurt dışındaki çalışanlarımızın kariyer yolculuklarını ve deneyimlerini paylaşarak yapıyoruz. Yenilenen tüm insan kaynakları süreçlerimizin markalamasını yaparken, global uyarlamasında da anlamlı olmasını gözetiyor, uygulanabilirliğini ölçümlüyoruz.

“The two outstanding characteristics of the coming era will be location-independence and digital living.”

EYLEM ÖZGÜR

Eczacıbaşı Group Chief Human Resources Officer

Today, aside from mega-trends introduced by technology and innovation, human resources practices are also expected to determine the future of the world. How important do you think human resources’ teams are for the future of our world and corporations?

Technological advances and digitalization have an impact, a transformative influence on every aspect of our lives including work. Since it will be up to the efforts of human resources teams to give shape and direction to issues such as the proliferation of diverse work models, and emergence of workplaces integrating physical and virtual spaces, these teams will continue to take on strategic responsibilities just as they have always done in the past. Notwithstanding the ongoing conversations about artificial intelligence and professions that may be sacrificed as a result of automation, there are still many areas where technology will fail to replace human intelligence and creativity. Creative talent who can arrive at knowledge by processing data, who can draw on a combination of knowledge, observation, and acumen to offer a perspective, who have an ambitious drive to succeed will continue to be cherished. Consequently, discovering, accessing, winning over and keeping the talent who can manage a climate of uncertainty and change will continue to be a priority for corporations.

What are the forthcoming attributes of the Eczacıbaşı Group’s approach to human resources in this new era?

The Eczacıbaşı Group’s approach to human resources, as reflected in all its work, is based on “respect for persons”. It has been so from day one and will continue to be so in the future. The global work environment of the new world order requires the creation of organizational structures that are flexible, quick to take action, and adept at digital technologies. While creating these structures, it is important to support location-independent employees and to sustain transparent, up-to-date, and interactive communication and mutual trust at every level. At the Eczacıbaşı Group, we began to steer our human resources approach in this direction. We are implementing work models that have more transparency and a sharper focus on collaboration. These are practices that allow more room for inspirational leadership while fostering mutual trust, a strong sense of responsibility, the ability to motivate self and others, effective communications, and an uncompromising work discipline.

The two outstanding characteristics of the coming era will be “location-independence” and “digital living”; we will see the elimination of boundaries and restrictions in many areas. Naturally, not all jobs will be able to accommodate remote working practices. Nonetheless, it seems inevitable that the future of work will include a diverse set of work models and spaces that integrate the virtual and the physical. At that point, companies which have already internalized the core principles of this culture and philosophy will be unlikely to experience any difficulties in adapting themselves to the location-independent work model.

At the Eczacıbaşı Group, we had already been implementing remote work one day a week at our headquarters offices since 2016. As part of the requirements of the new era, we initiated the “Different Address, Same Company” program, which enabled all our field sales teams across Turkey to work remotely from 1 January 2021. We also made regional offices available for communal use if and when needed. In 2021, we are aiming to make sure that all our functions except those that have to be conducted on site for technical reasons can be carried out within the framework of location-independent or hybrid work models. Another advantage of this approach will be the creation of career opportunities for talent from all over Turkey and even the world, as well as new independent positions at our global operations for our current employees.

Furthermore, we are updating our existing human resources practices to allow us to accomplish our exciting goals and match the requirements of the new world. By continuously updating our performance system, sets of competencies, educational and developmental programs with new technological infrastructures and topical content, we are aiming to develop the talent within the Group. We believe that Eczacıbaşı Group employees are open-minded individuals with a desire for self-improvement and self-transformation.

Eczacıbaşı is high up in the rankings of preferred employers worldwide. What are the responsibilities that come with this position? What is the Group’s approach?

Sixteen percent of our Group’s 11,400 employees are employed at 15 production facilities and 14 sales offices abroad. As a fast-growing organization, we are striving to honor the promise of our employer brand and ensure that our slogan “Eczacıbaşı come alive” has meaning for all members of the Eczacıbaşı Group in different parts of the world. The adaptation of our current human resources processes to our overseas offices is one of our top priorities. We cherish any occasion to talk about the global opportunities our Group can offer. To that end, we share the experiences of Group employees who are pursuing their career paths abroad in our external employer brand communication. We also make sure that our branding of renewed human resources processes is meaningful from a global perspective, and we measure its applicability.

Uluslararası bir topluluğun parçası olmak

Being part of an international group

15

Türkiye dışındaki üretim tesisleri

Production sites outside of Turkey

14

Türkiye dışındaki satış ofisi ve temsilcilikler

Sales and representative offices outside of Turkey

21

ülkede istihdam

Employment in 21 countries

+11.400

Toplam insan kaynağı

Total human resources

+1.800

Yurt dışı çalışan (%16)

Employees overseas (16%)

image
image
image

“Yaşadığımız dönüşüm, insan kaynaklarını roller yerine beceriler üzerine yoğunlaşmaya itiyor.”

ÖZGÜR TANRIKULU

McKinsey & Company EEMA Bölge Başkanı

Pandemiyle gelen değişim bize global insan kaynaklarına dair neyi gösterdi, McKinsey & Company araştırmaları bu alanda ne söylüyor?

McKinsey & Company olarak yaptığımız araştırmalara göre pandemi, dinamik yeteneklerin ve çalışma modellerinin önemini daha belirgin hale getirdi. Bu dönüşüm sürecinde, insan kaynakları liderlerinin üç alana odaklanmalarını öneriyoruz. Bunlar; “kurumsal amaç ve kimlik”, “organizasyon yapısında çeviklik” ve “gelişimin ölçeklendirilmesi”. İnsan kaynaklarının, pandeminin getirdiği ani ve derin değişiklikleri karşılamak adına organizasyonlarının temel ilkelerini yeniden gözden geçirmeleri gerekiyor. 2020’nin başında “İşimizin Geleceği” raporunu yayınladığımızda, insan kaynağında hızla değişen yetenek ihtiyacını ortaya koymuştuk. Şubat 2021’de yayınladığımız “COVID-19 sonrası İşimizin Geleceği” raporu, dönüşümün hızını artırdığını ve yeni yetenek setlerine ihtiyacın daha erken tarihlere geldiğini gösterdi. Bu rapora göre, uzaktan çalışma kalıcı hale geliyor. Pandemi döneminde hibrit çalışma modellerini uygulamaya alan gelişmiş ekonomilerde, çalışanların yaklaşık yüzde 20 ila 25'inin işlerini çoğu zaman evden yapabileceğini görüyoruz. Bunun yanı sıra bağımsız ve esnek çalışanların oranının artması bekleniyor. Ayrıca otomasyon ve yapay zekâ, hızını artırarak yükselmeye devam ediyor.

Pandemi öncesiyle karşılaştırıldığında, bu dönemde harekete geçen trendler, düşük ücretli mesleklerde çok daha büyük iş kayıpları yaratabilir. Bu durum, ulaşım ve teslimatta daha net iş büyümesiyle kısmen dengelenebilir. Değişimden en çok etkilenecek kesimlerin; üniversite mezunu olmayanlar, kadınlar, etnik azınlıklar ve gençler olması bekleniyor. Sağlık sektörü ve STEM (bilim, teknoloji, mühendislik ve matematik) alanlarındaki yüksek ücretli istihdamın payının ise artmaya devam etmesini öngörüyoruz. Küresel ölçekte yaptığımız anket çalışmaları, bu genel çerçeveyi değerlendiren insan kaynakları liderlerinin önümüzdeki dönemde kurumlarında liderliğe, kurumsal kültürün güçlendirilmesine ve çalışan deneyiminde değişimi, gelişimi teşvik eden girişimlere öncelik vermek istediklerini biliyoruz.

Çalışanlar ve kurumlar değişime nasıl yanıt verdi?

Araştırmalarımızda ortaya koyduğumuz değişimi daha da hızlandıran pandemiye, çalışanların ve kurumların belli alanlardaki ilk yanıtları da hızlı oldu. Uzaktan çalışmaya uyum, bunların başında geliyor. Bu noktada asıl önemli olan, değişen yetenek ihtiyaçlarına uygun eğitimlerin alınması sürecinin planlı bir şekilde yönetilebilmesi. Şirketler, birlikler, kamu kurumları, eğitim kurumları ve bireyler başta olmak üzere tüm paydaşların, işgücünün gelecekte en çok ihtiyaç duyacağı becerileri kazanmasına yardımcı olmak için harekete geçmesi gerekiyor.

“The current transformation is compelling human resources to focus on skills instead roles.”

ÖZGÜR TANRIKULU

McKinsey & Company Managing Partner in the EEMA Region

In what ways has this pandemic-induced change impacted human resources? What are the outcomes of the relevant research conducted by McKinsey & Company?

According to studies run by McKinsey & Company, the pandemic has highlighted the importance of talent and work models. During this stage of transformation, we are advising human resources leaders to focus on three areas: “corporate purpose and identity”, “organizational agility” and “scaling of development”. Human resources teams need to review their organizations’ fundamental principles to be able to respond to the sudden and profound changes induced by the pandemic. When we published the report on the “Future of Work” in early 2020, we called attention to the rapid change in talent needs in human resources. Our report “The Future of Work after COVID-19” published in February 2021 revealed that the transformation was accelerated and that the need for new talent sets had grown even more urgent. According to this report, remote working is going to become a permanent fixture in our lives. In advanced economies that implemented hybrid work models during the pandemic, we found that about 20 to 25 percent of employees can work from home most of the time. In addition, the ratio of independent and flexible employees is expected to rise. Automation and artificial intelligence are also increasingly on the rise.

Compared to the pre-pandemic era, the trends that have become activated during this period are likely to cause greater employment losses in low-wage occupations. This is a situation that may be partially balanced out with sharper growth in business in the transportation and delivery sectors. It is estimated that non-university graduates, women, ethnic minorities, and youth will be most affected by the change. On the other hand, we anticipate that the share of high-wage employment in the health sector and STEM (science, technology, engineering, and mathematics) will continue to grow. Our global surveys show that human resources leaders, having assessed the current situation, are eager to prioritize leadership, measures to strengthen corporate culture, and initiatives that encourage change and improvement in the employee experience.

How have employees and corporations responded to the change?

As I mentioned before, our studies revealed that a change was in progress and that it was accelerated by the pandemic. The initial response of employees and corporations to the pandemic was also fast. Adaptation to remote working was at the top of the list. What matters most at this point is the planned management of the delivery of training programs to match changing needs in terms of talent. All stakeholders, including companies, associations, public institutions, educational institutions, and individuals, need to be mobilized to help the workforce acquire the skill sets of the future.

Yeni yetenek setlerinin merkezinde “esneklik” var!

EZGİ DEMİRDAĞ

McKinsey & Company Yardımcı Ortak

Değişen yetenek setlerinin temelinde, çalışanların temel bilişsel becerileri kullanarak harcadıkları zamanın düşmesi yer alıyor. Fiziksel ve el becerileri kullanılarak yapılan işlerin payı hızla azalıyor. Diğer taraftan, sosyal ve duygusal beceriler kullanılarak yapılan işlerin payı yükseliyor. Bunların yanı sıra teknolojik beceri ve yetkinliklere duyulan ihtiyaç artıyor.

Çalışanların yaşanan hızlı dönüşüme uyum sağlamasında da belirleyici rol oynayan sosyal ve duygusal becerileri, “esneklik yetenekleri” (soft skills) olarak tanımlayabiliriz. Çalışanlarla birlikte kurumların da dirençliliğini artıran esneklik yeteneklerini altı başlık altında toplayabiliriz.

  • Gelişmiş iletişim yeteneği ve müzakere becerileri
  • Kişilerarası ilişkilerde yetkinlik ve empati kurabilme
  • Liderlik ve yönetim becerileri
  • Girişimcilik ve inisiyatif alma
  • Değişime uyum sağlayabilme ve sürekli öğrenmeye açık olma
  • Bilgisini aktarabilme, öğretebilme yeteneği

Otomasyonun ve dijital dönüşümün çalışma hayatındaki etkileriyle birlikte her geçen gün bu yeteneklerin değeri artıyor. Çalışanların özellikle müzakere, etkileme ve karar verme süreçlerinde güç kazanmasını sağlayacak bu yeteneklerini geliştirmeleri, bugün her zaman olduğundan daha önemli hale geliyor. Sağlık, teknoloji, mühendislik, bilim ve lojistik gibi büyümekte olan sektörler başta olmak üzere tüm çalışma alanlarında, bu yetenek setlerinin, becerilerin kazanılması ve geliştirilmesi gerekiyor.

Dönüşüme meslekler açısından baktığımızda, yaptığımız araştırmalarda; teknoloji profesyonellerine ve bu alanda özellikle yapay zekâda yaşanan gelişmelere bağlı olarak ortaya çıkacak yeni mesleklere olan talebin yükseleceğini görüyoruz. Bunun yanı sıra öğretmenlik, eğitmenlik de 2030’a kadar talebin, özellikle Çin ve Hindistan gibi ülkelerde katlanarak arttığı meslekler olacak. Küresel ölçekte en yüksek artış oranlarının da sağlık ve bakım hizmetleri sunan mesleklerde görüleceğini tahmin ediyoruz.

At the core of the new skill sets lies “flexibility”

EZGİ DEMİRDAĞ

McKinsey & Company Associate Partner

The change in skill sets is largely based on the reduction of time that employees use basic cognitive skills. Demand for occupations requiring physical and manual dexterity is rapidly dropping. On the other hand, there is growing demand for occupations that require social and emotional skills, and technological aptitude and competencies.

Social and emotional skills, which have a decisive role in the employees’ adaptation to this climate of accelerated change, can be defined as “soft skills”. Enhancing the resilience of both employees and corporations, these soft skills can be grouped under six headings.

  • Advanced communication ability and debating skills
  • Competency in interpersonal relationships and empathy
  • Leadership and management skills
  • Entrepreneurship and intrapreneurship
  • Adaptability to change and openness to continuous learning
  • Ability to transfer knowledge and to teach

With the impact of automation and digital transformation becoming more pronounced in working life, these skills keep increasing in value. Today, it is more important than ever for employees to develop these skills to empower them, especially in processes that involve debating, influencing and decision-making. These skill sets need to be acquired and improved, especially in growing sectors such as health, technology, engineering, science, and logistics.

In terms of professions, our research shows that there will be an increase in demand for technology professionals alongside new professions that will emerge in connection with advances made in artificial intelligence. Teachers and education professionals will also be in high demand through to 2030, especially in countries like China and India. Globally, we expect to see the highest increase in demand in medical and healthcare professions.

Bu değişim ışığında işin geleceği nereye evriliyor, çalışanları kısa ve orta vadede nasıl bir çalışma deneyimi bekliyor?

Pandeminin etkileriyle, önümüzdeki dönemde, çalışanların meslek geçişlerinin artması bekleniyor. Bunun yanı sıra mevcut işlerini sürdürecek çalışanların bile yeni beceriler kazanması gerekecek. Örneğin, büyümesini sürdüren e-ticaret ve sanal işlemler, bütün sektörlerin dönüşmesine neden oluyor. Bu dönüşüm, çalışanların da bu konuda yeni beceriler kazanmasını zorunlu kılıyor. Ayrıca hibrit çalışma modelinin yaygınlaştığı ve buna bağlı olarak bağımsız ve esnek çalışanların oranının arttığı bir iş dünyası bizi bekliyor. Çalışma coğrafyasında da değişim yaşanmasını bekliyoruz. Dijital araçlarla kolaylaşan uzaktan çalışma, çalışanların büyük şehirler dışında farklı yerlerde de yaşamalarına ve şirketlerin daha geniş çapta alanlardan işe alım yapmalarına imkân tanıyor.

Geleceğin çalışma modellerinde insan kaynakları yaklaşımları nasıl dönüşmeli?

Yaşadığımız dönüşüm, insan kaynaklarını roller yerine beceriler üzerine yoğunlaşmaya itiyor. Önümüzdeki dönemde iş tanımlarının, roller yerine beceriler üzerinden yapılacağını öngörüyoruz. Hayatta kalmak ve stratejik hedeflerine ulaşmak için, tüm kuruluşların önümüzdeki on yıl içinde işgücünün önemli bir bölümüne yeniden beceri kazandırma ve geliştirme yönünde destek sağlaması gerekecek. Şirketlerin temel hedeflerine ulaşabilmesi için doğru yeteneğin mevcut olmasını sağlama görevini üstlenen insan kaynaklarının stratejik önemi daha da artacak. İnsan kaynaklarının ayrıca, gelecekteki temel yetenekleri belirleyerek, arz ve talebin önümüzdeki dönemde beceri boşluklarına nasıl uygulanacağını değerlendirmesi gerekecek.

In the light of all this change, what is in store for the future of work? What is the nature of the work experience that awaits employees in the short and long term?

Due to the impact of the pandemic, an increase is expected in career transitions in the coming era. Moreover, employees continuing in their current occupations will need to acquire new skills. For example, the currently growing practice of e-commerce and virtual transactions is generating a transformation in all sectors. Consequently, it is becoming imperative for employees to acquire skills in this area. What awaits us is a business world where the hybrid work model is more prevalent, coupled with an increase in the share of independent and flexible employees. We are also expecting a transformation in the work environment. Facilitated by digital tools, remote working makes it possible for employees to live in places other than major cities and for companies to recruit within a wider geographic scope.

Considering future work models, how do you envisage the transformation of human resources approaches?

This transformation, which we are currently experiencing, is compelling human resources teams to focus on skills instead of roles. We foresee that job definitions will be based more on skills than roles in the coming era. In order to survive and accomplish strategic goals, corporations will have to help a substantial segment of their workforce acquire and develop new skills within the next 10 years. For companies intent on achieving their primary objectives, human resources teams will have increased strategic significance since they are responsible for talent acquisition and retention. Human resources teams will also have to identify the main competencies of the future and evaluate the ways to bridge the skill gaps between supply and demand in the coming period.